habillage
Une femme avec des lunettes
© HbrH via Getty Images

Fin du confinement : le nécessaire retour aux études fondamentales

Strategic Research
Le 7 mai 2020

La crise aura des impacts profonds sur les choix de consommation. Pour réussir leur relance, les entreprises doivent refonder leur connaissance des consommateurs et mieux anticiper les futurs possibles.

De grandes conséquences sur le rôle des marques

La majorité des secteurs d’activités est lourdement impactée par la crise du Covid-19. Une étude récente menée par McKinsey dans 40 pays, met à jour des changements majeurs en termes de dépenses, de catégories consommées et une accélération des préoccupations autour de la santé, du bien être et de la planète. Au-delà des effets à court-terme, les clients s’interrogent à juste titre sur les impacts à moyen et long terme de la crise sur les habitudes et comportements des consommateurs.

La remise en question d’une logique de consommation soutenue, et la volonté exprimée par une fraction grandissante des consommateurs de « revenir à l’essentiel » devraient avoir des conséquences profondes sur l’offre de produits et services et sur le rôle des marques.

Vers l’avènement de nouvelles règles du jeu ?

Face à la situation économique, le premier réflexe de nombre d’annonceurs a été de couper les dépenses en matière d’études marketing (entre autres).

La volonté de « limiter la casse » et de présenter des comptes moins dégradés aux actionnaires peut se comprendre. Mais, en même temps, ce type de décision relève de la croyance que les choses reprendront leur cours normal et que les « vieilles recettes » resteront valides. Or, on ne peut écarter la possibilité que la crise conduise à un nouvel équilibre et à de nouvelles règles du jeu- et qu’il vaut mieux s’y préparer.

Pas de reconquête sans renouvellement en profondeur de la connaissance des consommateurs

Le fait que les études ne soient pas vues comme un outil essentiel de la reconquête est sans doute lié au fait qu’une part importante des budgets a été consacrée, sur les 20 dernières années, à servir des objectifs tactiques : optimiser le mix, remplir le « pipe » d’innovation, tester les communications etc. Face à une chute de la demande, ce marketing de la profusion est aujourd’hui en question.

Le moment nous parait donc propice pour refocaliser les moyens de connaissance des consommateurs vers des approches plus fondamentales. L’objectif doit être de renouveler en profondeur la compréhension des nouveaux drivers de la consommation et mieux s’armer pour le moyen terme. Ce mouvement implique pour les clients aussi de « revenir aux basiques ».

Refonder la connaissance, remettre le consommateur au cœur de la réflexion sur l’avenir, passe par le recours à des investigations qualitatives sur les attentes, les motivations, les valeurs et par un travail plus quantitatif d’U&A ou de segmentation.

Ces « photographies » doivent aider à reprendre prise sur le réel et à élaborer des stratégies de croissance en phase avec les nouvelles attentes des consommateurs.

Gagner en agilité en dévoilant les futurs possibles

Au-delà de ces démarches de fond, le moment peut-être approprié pour réfléchir en termes de "scenario Planning".

Le "scenario planning" vise à décrire plusieurs futurs possibles, pour la catégorie ou le marché étudié, et à élaborer ce que devrait être la stratégie de la marque dans chacun de ces scénarios. Bien entendu, les scénarios futurs qui émergent de cette réflexion sont en nombre limité et probabilisés de sorte que le gros de la réflexion puisse se concentrer sur les 2 ou 3 scénarios les plus probables.

Ce type d’approche, très structurée, mobilise une équipe de consultants et une équipe interne au client qui collaborent sur une durée de quelques semaines en mode « commando », sur un temps rythmé par quelques workshops.

La démarche vise à identifier les tendances lourdes, les « driving forces » dans le langage de la méthode, qui comptent. Il peut s’agir de forces globales, du type démographiques, économiques ou technologiques, ou de forces plus spécifiques à la catégorie (premiumisation, personnalisation, digitalisation etc.)

Décrire et recenser les tendances

Dans un premier temps, ces tendances sont recensées et décrites. Puis évaluées en termes d’impact sur la catégorie (fort/faible) et d’incertitude (forte/faible). Les scénarios sont construits en se focalisant sur les tendances à fort impact et à forte incertitude, ce qu’on nomme les « critical uncertainties ». C’est le croisement de ces forces critiques qui donne les scénarios possibles. Les scénarios les plus plausibles et probables sont formalisés- le travail d’écriture est d’ailleurs décisif pour bien matérialiser ces « mondes alternatifs ». Les implications sur la stratégie à moyen terme sont mises à plat et partagées en Comex.

Le Scénario Planning était un outil clé de la stratégie dans les années 70-80 ; Il a beaucoup souffert du recul de la planification au détriment de la réaction. Le dictat du court-terme a progressivement dissuadé les entreprises de penser le moyen terme de façon articulée. Au mieux, les entreprises recensent aujourd’hui les tendances, un genre de passage obligé, mais cet exercice est souvent totalement déconnecté de la stratégie et de la prise de décision.

Dans un environnement aussi incertain que celui du post COVID-19, la nécessité de refonder la connaissance des consommateurs et de voir plus loin nous parait vitale. Les entreprises qui entreprendront ce travail augmenteront leur chance de se mettre sur une trajectoire de succès et sauront mieux réagir aux nouveaux challenges.


Pour en savoir plus sur l'agence Strategic Research, cliquez ici.

Strategic Research - Le 7 mai 2020
À lire aussi
premium2
premium2

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée.