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Une personne en télétravail
© chee gin tan

Télétravail, bureau hybride : la revanche des temps non productifs

François Gobillot
Le 2 juill. 2021

Si la pandémie nous aura éclairé sur un point, c’est celui de l’inégalité entre les populations candidates au télétravail et les autres. À certains - agences de com, médias, freelances - la pandémie n’a, en apparence au moins, « rien imposé ». Mais s’il est possible de croire que nous en sortirons à bon compte, il serait illusoire de penser que ne rien changer est une option valable.

Un an plus tard, avons-nous bien pris la mesure de la responsabilité qui nous incombe ? Devrions-nous réviser notre modèle ? Bill Gates le disait en ces mots : « nous surestimons toujours les changements qui se produiront dans les 2 ans à venir, et sous-estimons largement ceux qui s’opéreront dans les 10 ans ».

Ne pas se reposer sur une relocalisation des collaborateurs dans un « ailleurs » mal défini

Avec un peu d’organisation, pas mal de technique et surtout, en s’appuyant sur des valeurs puissantes de collaboration et d’autonomisation, il a en effet été possible pour tout un pan de la population de poursuivre sa mission depuis à peu près n’importe où, l’email, le téléphone et bien sûr Zoom, nouvelle antonomase de la « visio » ou quel que soit le nom qu’on lui donne, agissant comme les cataplasmes à une vie de bureau bien rangée.

Plusieurs phénomènes se téléscopent aujourd’hui, dont il faut tenir compte. En miroir avec la notion d’inclusion, caractérisée notamment par une responsabilité à ne rien faire face à des biais plus ou moins conscients, l’inaction face à la révision d’une organisation qui en apparence, s’adapterait bien au télétravail, serait préjudiciable. Au même titre que la transformation numérique ne saurait se limiter à une simple dématérialisation des processus physiques en mode « digital », l’hybridation du travail ne saurait reposer sur une simple relocalisation des collaborateurs dans un « ailleurs » mal défini.

Aplanir les structures hiérarchiques

La crise a bien sûr amplifié les soucis des entreprises qui ne fonctionnaient pas déjà sur des valeurs saines ; aussi la responsabilité de celles qui résistent porte probablement sur des indicateurs faibles. Notamment, l’irrémédiable aplanissement des structures hiérarchiques. Retranché dans son environnement familier, le collaborateur voit avec moins d’évidence le dessin des circuits de décision de l’entreprise. De son côté, le manager doit imaginer des moyens nouveaux de se mettre au service de son équipe, et de garder intacte leur motivation.

Loin de disparaître en effet, comme il se dit ici ou là, les managers doivent revenir à leur mission principale : aider les équipes ; on-boarder les nouveaux, soutenir les autres dans leur organisation nouvelle. Trop ont cru qu’il fallait surveiller. Il n’est plus l’heure de demander des comptes. Il est temps de montrer l’exemple et d’offrir un support permanent, attentif et inspirant à des collaborateurs en manque de repère et surtout, de fun !

Dynamiser la créativité et les opportunités

Dans son ouvrage « La Vérité sur ce qui nous motive », Vincent Pink tord le cou de façon fort opportune à la notion de « carotte et de bâton » qui a longtemps présidé au management des organisations ; il induit notamment que si la surveillance des collaborateurs s’est développée avec le taylorisme, elle est aujourd’hui l’aveu que les missions qui leur sont confiées sont machinales et répétitives, laissant trop peu de place à la curiosité et à l’imagination pour dynamiser la créativité et les opportunités. Il décrit d’ailleurs pour l’homme « un besoin inné de diriger / sa / propre vie, d’apprendre et de créer de nouvelles choses et de mieux réussir ». Notre responsabilité à l’heure de la redistribution des cartes en matière d’organisation travail est de créer un environnement qui favorisera la réponse à ce besoin.

La technologie doit nous y aider ; pourtant aujourd’hui, selon des chiffres publiés par Microsoft dans son Work Trend Index, nous sommes sur une pente glissante : l’étude confirme bien qu’un modèle de travail évolué est inévitable (66% des managers déclarant repenser leurs bureaux pour les adapter au mode hybride et 73% des employés posant la flexibilité comme une condition pour rester en poste), elle affirme aussi, chiffres à l’appui, que les collaborateurs sont exténués : le temps passé sur Teams (l’autre Zoom…) a été multiplié par 2,5, celui des rendez-vous a augmenté de 10 mn (à 45mn en moyenne) et les gens passent près de 50% de temps en plus à chatter hors des horaires « de bureau ».

Le temps passé à échanger en ligne a donc explosé ; c’est précisément sur la valeur nouvelle de ces « temps » qu’il faut s’interroger. Dans un long article sur ce qu’un an de pandémie nous aura enseigné, Harvard Business Review analyse ainsi que le travail consistant à aider les autres (à créer leur réseau, surmonter leurs challenges, gérer leur stress ou autres) est souvent le fait de temps informels et se produisant hors des réunions balisées, passant ainsi entre les mailles du filet des métriques classiques d’évaluation du temps de travail.

Retrouver la valeur des échanges informels

Au même titre, dans un panel du média anglo-saxon PRovoke sur le sujet « Rester Humain dans un monde tech »  et diffusé en direct sur Facebook, Ed Gemmel, directeur Brand et Communication chez Kantar, résume ainsi la situation : « nous avons perdu la sérendipité », en référence à la perte de l’impalpable valeur de ces échanges informels.

Il n’y aura pas de retour en arrière, car pendant ce temps, la technologie et les usages ont eux aussi drastiquement évolué. Shopping, fooding, voyage, tourisme, tous ces temps seront revisités à la lumière d’un processus de décision nouveau. Récemment interviewé dans l’Express, le sociologue Jean Viard déclarait, optimiste sur le fait que nous nous dirigions vers les « Dix Glorieuses » : « L'avenir va maintenant dépendre de la capacité du politique à nous faire basculer dans un monde plus humaniste ». Les résultats à court terme sont une chose, l’entreprise performante de demain dépend pourtant aussi de cet humanisme retrouvé autour de temps différents, dédiés à l’inspiration et à la collaboration. Les exemples de réussite ne manquent pas dans lesquels les collaborateurs sont invités à investir au moins une partie de leur temps hors de leur activité centrale — autonomie, créativité et appropriation sont certainement à ce prix, et l’injonction aux managers est claire : faites confiance !

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François Gobillot - Le 2 juill. 2021
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