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Babel veut devenir « la meilleure agence de France »

Le 17 janv. 2018

Rien que ça ! Et pour y parvenir, Laurent Habib repense la structure de l’agence de fond en comble.

Imaginez : une agence qui ne soit pas organisée par métiers, mais par problématique client. C’est le pari de Babel. Les équipes s’hybrident à travers 5 clusters.  Clusters et pas pôles car « les pôles sont le signe d’une organisation statique – ici, nous sommes sur du dynamisme, de l’ouverture », explique Laurent Habib, président de l’agence.  « Nous avons étudié les briefs reçus ces trois dernières années pour en tirer de grandes thématiques : création et (re)lancement de marque, rayonnement et narrations, réputation et thought leadership, engagement et acquisition, accompagnement de la transformation ».

Décryptage des enjeux de l’agence… et du marché.

 

Depuis 5 ans, Babel est une agence indépendante rentable. Pourquoi changer de modèle ?

Laurent Habib : Babel est une agence qui roule. Mais pour satisfaire mon exigence de devenir la meilleure agence de France, nous devons nous imposer comme un modèle unique et renforcer notre compétitivité. Cette organisation en clusters a plusieurs vocations, notamment en termes d’embauches et d’acquisitions assez massives. Nous avons obtenu des financements par une augmentation de capital minoritaire afin d’enrichir trois transversales : une création renforcée par le recrutement d’une quinzaine de créatifs sur les trois mois à venir, la création d’un hub stratégique qui devra penser les marques dans leur globalité, au-delà des actions de communication et dans une projection future de leur business, et la mise en place d’une factory de contenus multimédias, multiformats et multimétiers. Nous sommes rentables depuis 5 ans : en tant que créateur d’entreprise, j’ai gagné mon pari. Mais je veux aller plus loin, je veux gagner la bataille de la préférence – ce qui implique que nous proposions ce qu’il y a de mieux à nos clients… et donc pas une organisation par métiers.

C’est cette organisation qui prévaut pourtant aujourd’hui dans les agences…  
L. H. : En effet. Et son principal inconvénient est d’alourdir énormément les process de décisions. Alors que pendant les phases de compétitions, tous les métiers collaborent pour penser un projet hybride, on finit par retrouver un cloisonnement qui provoque plus d’inertie. C’est très compliqué ! Il faut imaginer que l’on vous propose, chaque jour, un problème qui sort du scope simple de la communication et qui implique une réflexion globale. Il faut mixer les expertises et proposer des productions hétérogènes. Les projets sont d’une telle complexité que si l’on ne change pas le process, si l’on ne se transforme pas, on meurt.
Cela veut-il dire que les autres agences vont mourir ?

L. H. : C’est vous qui le dites… Mon objectif est de gagner des parts de marché, et c’est certain que la situation actuelle est compliquée pour les agences. Et celles qui ont la capacité de traiter des problématiques globales sont peu nombreuses…

Je ne suis pas prudent, je suis ambitieux. Je n’ai pas envie de faire la même marge tous les ans et d’être planplan. Sinon c’est la mort !... Je suis un entrepreneur, pas un gestionnaire.

- Laurent Habib

Comment met-on en place une telle organisation lorsque l’on est une agence de 200 personnes ?

L. H. : Rapidement ! Nous pensons à la réorganisation depuis le mois de novembre, les équipes ont été prévenues au mois de janvier, et nous la mettons en place en février. Ma taille est une opportunité. En répartissant les collaborateurs et collaboratrices au sein des clusters, je retrouve des équipes à taille humaine au sein desquelles tout le monde peut partager son expérience, son expertise. Si nous avions été une agence de 50 ou de 1 000 personnes, ça n’aurait pas fonctionné… Par ailleurs, j’ai de l’expérience dans l’accompagnement des entreprises sur les sujets de transformation. Et la clé, c’est le rythme. Il ne faut pas traîner ! Sinon les éléments d’angoisse prévalent sur la mise en mouvement. Et quand l’angoisse prévaut, c’est foutu, les équipes ne suivent pas. Par ailleurs, il s’agit d’un projet entièrement co-construit : j’ai consulté tous les managers et leur ai donné la consigne de ne pas poser de questions mais d’apporter des réponses. Résultat, ce n’est pas moi qui ai pris la plupart des décisions – mais c’est très efficace.

 

Comment les équipes ont-elles accueilli la nouvelle ?

L. H. : Nous avons eu l’appui unanime du comité d’entreprise. Je suis épaté par l’énergie positive extraordinaire dont chacun fait preuve : nous sommes très fiers d’engager ce processus. Tout le monde est motivé par le projet, nous avons vraiment l’impression que l’on peut réinventer le métier. Chaque personne va être consultée : nous mettons en place un mois de dialogue afin de voir où chacun se voit évoluer. Nous prévoyons également une cellule de médiation pour ceux qui voudraient intégrer un autre cluster. L’idée est que la structure soit évolutive et agile.

 

Et les annonceurs ? Sont-ils au courant ?

L. H. : Nous associons pleinement nos clients au projet. Par ailleurs nous organisons une journée de co-production début février afin de leur montrer comment la nouvelle organisation va pouvoir leur ouvrir de nouvelles perspectives.

 

Hybridation, agilité… On a un peu l’impression qu’il s’agit de concepts utilisés à tout-va par les agences pour se justifier.

L. H. : Sauf que, contrairement à d’autres, j’agis. Je fais ce que je crois être la clé. C’est une évidence à mettre en œuvre ! Il faut savoir que les gens les plus courageux sont souvent ceux qui sont les plus peureux, mais qui réussissent à passer outre. J’ai toujours décidé de dominer ma peur : c’est la condition du courage. Ne pas avoir peur serait inconscient… Or j’ai conscience des risques.

 

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