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Vers une nouvelle ère des organisations

Vers une nouvelle ère des organisations

Sans marketing, autoproduit et sans RP le livre « Reinventing Organizations » s’est vendu à 50 000 exemplaires aux USA et a été acclamé par les critiques. La version française paraît le 22 octobre chez Diateino : nous avons rencontré son auteur qui prône la fin des organisations hiérarchiques et pyramidales.

Dans votre livre, un schéma représente une organisation nouvelle génération, pouvez-vous le décrypter ?


(L’entrelacs des engagements chez Morning Star)

Frédéric Laloux : Ce schéma (ci-dessus) est l’organigramme de Morning Star (notamment producteur du ketchup Heinz). Il est fondé sur un programme qui consiste à identifier les personnes dont le travail dépend du leur et avec qui ils interagissent. Ils vont à leur rencontre et discutent : « Est-ce que ce que je te livre te convient ? Quelles sont les poches d’optimisation ? etc ». Les personnes concernées signent conjointement l’accord établi sur « le bon modèle/produit à livrer », toutes les personnes liées à votre activité signent ce document. C’est du simple bon sens.

Donc sur ce schéma vous voyez que chaque point est une personne, chaque ligne est un contrat/lien entre deux personnes. La photographie réelle d’une organisation ressemble à cela, pas aux pyramides que nous avons tendance à plaquer et qui créent une distorsion dans l’entreprise.

Inconsciemment, la forme présentée dans votre schéma fait peur…

F. L. : D’un point de vue extérieur le chaos semble régner en effet mais un véritable contrôle a lieu dans ces systèmes car ils s’autorégulent. Si un point de ce schéma n’est pas bon, beaucoup d’autres sont impactés.

 

C’est ce que vous appelez une « organisation vivante » dans votre livre…

F. L. : Dans un organisme vivant on sort du « prévoir et contrôler » (predict&control) et on adopte le « ressenti et réponse » (sense&respond). Le système s’autorégule, se reconfigure dès qu’une personne bouge, dès qu’elle innove. Chaque mouvement impacte naturellement les personnes dans l’organisation. Il n’y a pas de réunion des tops managers qui actent des décisions et imposent, les choses bougent d’elles-mêmes. Un peu comme au début d’une startup où l’agilité est clé et l’organisation évolue sans cesse. Ce modèle peut être vrai pour des entreprises plus grandes mais pour cela il faut comprendre que l’écosystème (organisation vivante) est plus fort que la machine (hiérarchie du pouvoir).

Quand on regarde tous les systèmes complexes : la forêt, le corps humain, le cerveau et ses 5 milliards de cellules… aucun ne fonctionne avec un système hiérarchique. Il n’y a pas une cellule qui dit « ah bah moi je suis le PDG, toutes les informations doivent passer par moi, c’est moi qui valide » (rires). Si le cerveau fonctionnait comme cela il s’arrêterait de fonctionner immédiatement !

 

Votre livre parle avant tout de développement personnel. Pourquoi ?

F. L. : Je pense très profondément que les structures que l’on imagine sont celles qui reflètent nos croyances et notre façon de voir le monde. Si, dès le début, on pense que les gens sont fainéants et qu’il faut les motiver avec un bonus pour qu’ils fassent quelque chose… vous construisez un type d’organisation qui en découle. Si la croyance est différente, l’organisation le sera.

 

Beaucoup d’entreprises sont attachées à tout quantifier (management, production…) ce qui est accéléré par l’omniprésence des données. Quel regard portez-vous sur l’utilisation du BIG DATA dans les organisations ?

F. L. : Je refuse d’y voir que le négatif mais la façon dont, aujourd’hui, les entreprises les utilisent me semble être dépassée. On essaye d’optimiser les derniers 3%, 5%... on fait du big data comme pour optimiser la dernière minute de vie d’un projet ou d’une structure…  au lieu d’offrir un nouveau modèle, de nouvelles perspectives.

 

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(Crédit photo: http://www.madebysawdust.co.uk/)

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