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24 avril 2014
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Créons de la valeur par le service

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Créons de la valeur par le service

La frontière entre produit et service n'a jamais été aussi poreuse. C'est une chance et un challenge pour innover et créer de la valeur. Interview de Jean-Jacques Gressier, Président Directeur Général de l’Académie du Service.

La frontière entre « marketing produit » et « marketing des services » est de plus en plus poreuse. Quelle incidence a cette mutation ?
Jean-Jacques Gressier : On est vraiment entré dans des logiques de couple produit / service. Je viens de l’hôtellerie qui par essence et par obligation sectorielle a développé une très grande qualité de service. Mais la majorité des entreprises y viennent par obligation, l’épée dans les reins, quand il n’y a plus d’autres façons de faire. Le secteur de la banque s’y est mis parce qu’il n’y a rien de plus proche d’un produit bancaire qu’un autre produit bancaire. La vraie différence se fait dans les services et dans la qualité perçue par le client.
Ce sont de vraies mutations profondes. L’industrie entre aussi dans ces logiques. Xavier Fontanet (ex. PDG Essilor) le dit. Si l’innovation "produit" reste fondamentale dans la stratégie, il faut également avoir conscience que son métier est fait de "service". Avoir des verres innovants est certes capital, mais encore faut-il pouvoir les livrer en temps et en heure, à la bonne personne, au bon endroit…. Si vous n’êtes pas capable de le faire, votre opticien prendra le verre d’un concurrent. Si je n’ai pas le bon service autour de mon produit, je le vendrais moins. Tout simplement.
Le service en tant que tel peut permettre de retrouver des sources nouvelles de business. D’ailleurs, les entreprises industrielles qui se sont mises sur le service ne vous donneront jamais le CA que cela dégage. Ils ne veulent évidemment pas que leurs concurrents le connaissent. Ils donneront encore moins la marge qui est généralement très supérieure à celle dégagée par les produits. 
Pour conclure, non seulement la dimension service concerne tous les types d’entreprises, mais à l’intérieur même des entreprises, cela concerne tout le monde. Quand les entreprises viennent nous voir, elles pensent que le service concerne le personnel qui sert. Elles n’ont pas tort. Mais elles réalisent très vite que cela va concerner tout le monde, que toute l'organisation doit être centrée sur le client final.

 

Le service peut-il être un gisement d’innovation ?
Jean-Jacques Gressier : Le service peut être une source d’innovation en lui-même. Même en n’étant pas une entreprise de service. Il faut repartir de l’usage : à quoi cela sert et quelles sont les attentes des usagers. Il est également nécessaire d’avoir la vision globale des attentes. Avant, les chemins de fer estimaient que leur mission était de transporter leurs usagers d’un point A à un point B. Aujourd’hui, on sait que le voyage commence par la manière d’acheter le billet chez soi et n’est abouti que lorsqu’on est arrivé réellement à destination. La SNCF doit prendre en compte la globalité du parcours et donc de l’expérience. En raisonnant de cette manière, on va souvent découvrir de grandes sources d’innovation.

 

Quelles sont les méthodes pour innover par le service ?
Jean-Jacques Gressier : Il y a au moins trois couches d’innovation.
La première pratique est de rendre le service tel qu’on le rend aujourd’hui, sans innovation, mais en rendant l’expérience parfaite. Il s’agit d’abord de résoudre les irritants afin que chaque client soit comblé. La Poste a travaillé dans cette logique. Ils ont lancé leur premier projet « contre toute attente » en travaillant sur ce qui faisait râler les gens. On attendait trop longtemps dans les bureaux de poste parce qu’on y allait tous à la même heure. Ils ont monté de manière parallèle un programme d’évaluation des irritants des postiers. C’est pour cela que cela a marché.
Le second niveau consiste à imaginer des rituels dans « les moments de vérité » : montrer toute l’attention que je porte à mes clients à chaque fois qu’ils entrent chez moi. On peut travailler par groupe de co-création entre clients et collaborateurs. Ils vont se raconter des histoires pour créer de nouvelles expériences de services qui peuvent s’intégrer en avant, en marge, ou dans le parcours.
Il peut y avoir une troisième couche qui, avant d’être mise en place, doit bénéficier d’un travail de « design de service » : une opération de mise en forme, de modélisation et même parfois des développements technologiques. A ce moment-là, on fait appel à des exercices de "design de services".
Mais si toutes les innovations ne nécessitent pas cette troisième couche, on est toujours sur ces trois plans pour modéliser l’innovation par le service. Quoiqu’il en soit, il faut toujours commencer par la première étape parce qu’il ne sert à rien de faire de l’innovation si les irritants ne sont pas résolus.
Il y a une autre notion à prendre en compte : c’est que notre client est fondamentalement cross canal. Quand il cherche des renseignements sur Internet, il ne vient pas nécessairement sur le site de l’entreprise, s’il y vient, il veut y être informé et pouvoir faire tout ou une partie de sa transaction. S’il contacte l’entreprise par téléphone, c’est quand il le souhaite mais toujours immédiatement, et puis finalement il peut choisir d’aller en point de service. Il peut faire son parcours dans un sens ou dans un autre, et  il ne veut pas avoir à recommencer l’histoire à chaque fois. Il veut être reconnu, quel que soit le canal, et être pris en charge sans effort.
Et, à la fin, il voudrait bien qu’on lui dise merci d’être client de l’entreprise !
Donc, l’innovation peut se glisser dans toutes ces étapes : elle peut être à la fois technologique et humaine.

 

Vous établissez une corrélation très étroite entre la satisfaction client et l’engagement des collaborateurs. Est-ce dans « la symétrie des attentions » que réside le secret des meilleures stratégies de service ?

Jean-Jacques Gressier : Le concept de « la symétrie des attentions » définit que la qualité de la relation entre les clients et l’entreprise est égale à la qualité de la relation entre les collaborateurs et l’entreprise. A l’Académie des Services, quand on travaille sur un référentiel de services, on va automatiquement travailler sur un référentiel de management en miroir : du patron du magasin, au chef de secteur et en allant jusqu’au comité de direction. S’il y a une rupture de cohérence dans la chaine managériale, les choses s’arrêtent, parce qu’on reproduit toujours le comportement de celui qui dirige.
L’exemplarité managériale est affreusement exigeante pour les managers. Très souvent, plus on grimpe dans la hiérarchie, plus on a forgé en soi des compétences qui ne sont pas très favorables à la remise en cause. Alors que le service impose toujours cette remise en cause.
La symétrie des attentions demande des changements en profondeur de l’état d’esprit d’une entreprise et de toute sa hiérarchie.
On s’occupe souvent de manager les chiffres, moins souvent les hommes. Les projets de service sont souvent l’occasion de redorer le blason de toutes les fonctions de l’entreprise : des fonctions de service en contact direct avec les clients jusqu’au top management. 
Il est intéressant de comprendre qu’on doit accorder autant d’attention à la mesure de la satisfaction clients qu’à celle des collaborateurs. Si on veut faire des économies de mesures, ne mesurons qu’une seule chose : la qualité managériale. On sait qu’à partir de là, si elle est bonne, la qualité de service sera bonne. C’est un élément de plus en plus mesuré et prouvé.
C’est ça la symétrie des attentions. Les entreprises veulent trouver des parts de marché et ils comprennent souvent bien les choses du côté marketing. Je leur dis souvent que ce sont là des chantiers simples. Avec des méthodes, on est tous capables d’imaginer de bons parcours clients. Mais l’enjeu est de savoir si ces parcours clients vont réellement être vécus par les clients à chaque fois qu’ils téléphoneront, qu’ils pousseront la porte du magasin ou qu’ils se rendront sur le site internet.
C’est le management et les équipes qui feront la magie de tout cela. La vraie transformation est d’ordre managérial. Et le fait que cette transformation soit difficile est une excellente nouvelle parce que c’est une valeur que vos concurrents ne peuvent pas voir. Ce travail que vous faites au fond de la mine, le jour où vous sortez du bois, on ne peut plus vous rattraper, parce que vous avez pris une longueur d’avance et, avec un peu de chance, vos concurrents ne vont pas comprendre votre ressort. Ils pourront toujours copier votre PLV ou votre offre d’engagement de service, mais ce sera tout ce que vous aurez fait en management qui fera qu’effectivement tout cela sera incarné. C’est incomparable et c’est pourquoi il faut toujours être très discret sur sa stratégie de service.


Vous placez la symétrie des attentions au cœur des stratégies de service. Mais ces attentes sont elles-mêmes en pleine mutation. Comment les prendre en compte dans le cadre d’un projet de service ?
Jean-Jacques Gressier : En effet, on est dans une phase d’accélération sur ces deux populations.
Le client est devenu le maitre du temps, tout en sachant que le même client peut avoir des attentes très différentes selon les circonstances. Il veut de plus en plus des services personnalisés et une grande efficacité pour être servi maintenant, sans effort mais et avec le degré d’autonomie qu’il souhaite.
Les client demandent aussi des comptes et sont très bien informés. Ils sont attentifs aux engagements écologiques et sociaux des entreprises. Par ailleurs, si l’expérience du Vélib ou des bureaux Regus restent des signaux faibles, il n’en reste pas moins que nous passons d’une société de la possession à une société de l’usage, avec une consommation ajustée.

Pour les attentes des collaborateurs, ils ont besoin de comprendre le sens : à quoi je sers, à quoi cela sert ? Cette quête de sens est souvent mal appréhendée par les entreprises. Elles dépensent beaucoup pour vérifier la pertinence des campagnes de pub auprès des clients mais elles ne sondent que rarement la compréhension du message en interne. C’est dramatique. Si le message n’est pas compris en interne, comment peut-on espérer qu’il porte ses fruits ? Il y a toute une chaine qui doit être en capacité d’incarner le sens. C’est un vrai sujet, le personnel n’est plus dans une simple obéissance. Il ne faut pas penser que les « Y » sont fondamentalement différents. Les ressorts de l’ensemble des collaborateurs ne sont plus les mêmes parce que la société évolue. Ils ont aussi besoin qu’on leur reconnaisse le droit à l’erreur parce qu’ils savent que l’erreur est possible et ils demandent donc qu’on lui délègue le pouvoir de la réparer. On ne peut plus se mettre dans une posture de culpabilité. On n’impose pas le '0' défaut. La demande d’autonomie et de valorisation est importante. Par contre, il faut avoir l’objectif du 100% de client satisfait.
En interrogeant le personnel sur la qualité de service, vous obtiendrez un score, si vous interrogez le client, vous constaterez que vous obtenez globalement le même score. Le personnel est très conscient et il demande à participer aux décisions qui engagent la qualité de services. Ce serait dommage de ne pas les faire participer parce que, généralement, ils ont de très bonnes idées. Les exercices de co-création entre des clients qui sont souvent impliqués dans le service et de plus en plus exigeants et des personnels qui veulent s’engager, sont très riches. Les idées jaillissent et elles sont pertinentes. Les uns et les autres sont les mieux placés pour le savoir. L’esprit de service part souvent du bas de la pyramide, auprès des personnels les plus en contact avec le client.
Travailler sur l’appropriation des équipes, c’est réussir à mieux prendre en compte les particularités de chaque point de vente. Par exemple, un Novotel à Strasbourg ou à la Rochelle ne sont pas les mêmes, comme un Novotel de centre-ville est différent d’un autre situé à proximité d’un aéroport. On le comprend tout de suite. Les entreprises sont désormais dans une obligation qui peut paraitre paradoxale : défendre des attributs de marque de plus en plus forts et donner la possibilité aux collaborateurs sur le terrain d’adapter ces attributs à leur réalité et au terrain. Le service est l’occasion de réconcilier cela.
La vraie mutation de la culture de service est sans doute de retourner la pyramide : mettre le client et les personnels de base en haut et le management en bas, au service de la base.

 

Les nouvelles technologies apportent aussi des changements profonds. Comment en tenir compte dans une approche service ?

Jean-Jacques Gressier : Les nouvelles technologies sont le troisième facteur. Elles accélèrent en permanence les deux mutations précédentes.
Beaucoup d’innovations sont possibles avec les nouveaux outils : ceux qui permettent de localiser le client et ceux qui permettent la personnalisation par exemple. Demain, quand vous entrerez dans un magasin, on saura qui vous êtes, votre taille, vos derniers achats pour anticiper vos besoins et vos envies. A chaque nouvelle technologie, on développe de nouveaux services qui éduquent encore nos clients.
Quand on travaille sur une amélioration de service, beaucoup d’entreprises font des benchmark consanguins. Au contraire, il est très important de regarder ce qui se passe dans des secteurs plus lointains. Quand mon client vient dans ma boutique, il a vécu une expérience ailleurs. Même si cette expérience n’a rien à voir avec ce que je propose, le client, lui, reste le même. Par exemple, le moindre garage confirme maintenant votre rendez-vous pris pour le contrôle technique de votre voiture. Par contre, quand vous avez rendez-vous pour un emprunt de plusieurs milliers d’euros dans votre banque, personne ne vous confirme quoi que ce soit en rappelant les trois ou quatre pièces importantes à ne pas oublier si on veut pouvoir signer. Il y a un décalage.
La plupart des dirigeants n’ont pas encore compris que les couples « services - produits » qui seront proposés dans trois ans n’existent peut être pas encore aujourd’hui. Cela a des répercutions très lourdes quand il s’agit d’imaginer l’avenir. Il faut améliorer sans cesse notre offre.


Vous lancez « Le Baromère Cultures Services ». Que pouvez-vous nous en dire ?
Jean-Jacques Gressier : Les missions que nous entreprenons pour nos clients ne pourraient pas fonctionner si nous n’étions pas en capacité de mesurer en permanence la satisfaction des clients, la qualité managériale et la satisfaction des collaborateurs. Souvent, nos clients nous demandaient des outils de mesure pour évaluer les actions entreprises. Par ailleurs, il reste la nécessité de convaincre de la corrélation qui existe entre la qualité du service et la qualité de l’engagement du personnel. Il existe de la littérature anglo-saxonne sur ce sujet, mais rien sur les entreprises françaises. La création de ce baromètre a pour but de mesurer la satisfaction des clients et la volonté des personnels à bien les servir afin de déterminer les différents facteurs qui entrent en jeu et comment ils interagissent entre eux. L’Académie du Service est la cheville ouvrière de ce projet mais tous les protocoles d’enquêtes et les questionnaires sont montés par une équipe de chercheurs universitaires. Nous voulions que la base statistique soit inattaquable.

Chaque entreprise aura accès à ses propres résultats mais les chercheurs analyseront évidement les résultats globaux et pourront faire des études complémentaires. Par ailleurs, nous allons ouvrir un club « culture service » qui sera ouvert à toutes les entreprises qui auront participé au baromètre afin de pouvoir partager les best practices. Nous organiserons également un colloque une fois par an, avec un prix qui sera décerné aux entreprises qui auront le mieux partagé leurs résultats. On a fini  de mettre au point les questionnaires, on a déjà un certain nombre d’entreprises qui nous suivent.

 

Propos recueillis par Béatrice SUTTER

 

Jean-Jacques Gressier est Président Directeur Général de l’Académie du Service.

 

 

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